Szefowie z pokolenia Z zarządzają inaczej. To jest dla nich najważniejsze

Jako lider ds. społeczności w agencji kreatywnej Adolescent Content, jej rola jest bardzo stresująca i wymagająca.

— Odmawiam jednak wywierania tej samej presji na tych, którzy mi podlegają — komentuje dla Business Insidera. — Moje podejście do zarządzania jest zakorzenione w szacunku.

Baker jest przykładem szefowej z pokolenia Z, która ustanawia nowy standard produktywności, stawiając na pierwszym miejscu zdrowie psychiczne swojego zespołu i równowagę między życiem zawodowym a prywatnym.

W przeciwieństwie do wielu menedżerów z pokolenia X i wyżu demograficznego, którzy mogą nie dogadywać się z młodszymi pracownikami, czy w przeciwieństwie do millenialsów starających się być fajnymi szefami, choć nieco zaskoczonymi, jak bardzo pokolenie Z mówi o swoich uczuciach, kierownicze "zetki" wydają się nader chętne do wysłuchania swoich zespołów i wprowadzenia zmian.

Chcą też poprawy miejsca pracy dla tych, którzy ją rozpoczynają i zakończenia negatywnych praktyk stosowanych w biurach.

Zakończenie złych praktyk

Raven Baker twierdzi, że na początku jej kariery liderzy i menedżerowie rozmawiali z z nią "w okropny sposób".

— Nigdy nie chcę być liderem, który uruchamia czyjeś wewnętrzne wątpliwości i monolog zmieniający się z "jestem zdolny, mam świetne pomysły" na "czy jestem zdolny i wystarczająco dobry?" — wyjaśnia. — Zawsze będę utrzymywać środowisko, w którym hierarchia nie usprawiedliwia werbalnego braku szacunku.

Oliver Hodgson, lat 20, rzucił szkołę w wieku 16 lat bez żadnych kwalifikacji i założył Platinum Live, firmę zajmującą się kreatywną komunikacją.

Powiedział, że był prześladowany w szkole i wie, jaki wpływ na ludzi może mieć negatywne środowisko.

— Więc będę bronił moich kolegów bez względu na wszystko — zapewnia.

Zdrowie psychiczne jest najważniejsze

Hodgson nie miał innej pracy przed założeniem własnej firmy, więc jest bardzo "pro-biurowy", jak wyjaśnia, choć potrafi też "całkowicie dostrzec korzyści płynące z pracy zdalnej".

Na początku swojej kariery nauczył się, że każdy jest inny. On sam nieustannie uczy się od swoich pracowników, z których większość jest starsza od niego.

Największym priorytetem dla Hodgsona jest zdrowie psychiczne jego pracowników.

Firma zachęca ludzi do korzystania z dni zdrowia psychicznego, gdy tego potrzebują i promuje kulturę "otwartego dialogu", aby ludzie czuli, że mogą rozmawiać o swoich problemach i dobrym samopoczuciu.

— Nie chcę, by ludzie przychodzili do pracy i ekscytowali się godziną 16:00, gdy z niej wychodzą — mówi Hodgson. — Chcę wspierać środowisko, w którym wszyscy się doskonalą, ale prócz doskonalenia i dostarczania usług klientom, podnosimy kwalifikacje i dbamy o siebie.

Hodgson nie chce również, by ktokolwiek w jego firmie czuł się jak "parowóz", który "po prostu wykonuje swoją pracę" i "zapomina o tym, że jesteśmy ludźmi".

Wysokie standardy i dobre samopoczucie

Sam Winsbury, lat 24, zaczął tworzyć swoją agencję ds. budowania marki osobistej w 2020 r. i szybko rozwinął ją do 19 pracowników.

Podobnie jak Hodgson, Winsbury nigdy nie pracował dla nikogo innego i nawet nie był na rozmowie kwalifikacyjnej.

O innych pracodawcach dowiaduje się od znajomych, korzysta też z rad członków własnego zespołu.

— Wiele dodatków, świadczeń i zasad, które mamy, tworzone jest przez zespół — wyjaśnia — To efekt słuchania innych ludzi i zrozumienia, czego pragną, ponieważ ostatecznie firma jest dla nich, a nie dla mnie. Są więc najlepszymi osobami, które mogą doradzić, jak powinny wyglądać zasady i świadczenia .

Winsbury ceni "wysokie standardy" dotyczące dobrego samopoczucia swoich pracowników. Nie oczekuje, że będą odpowiadać klientom poza godzinami pracy. Firma ma elastyczną politykę, dzięki czemu pracownicy mogą odpowiednio zaczynać i kończyć wcześniej, jeśli chcą.

— Nieustannie naciskamy również na nasz zespół, aby upewnił się, że ma życie poza pracą — tłumaczy Winsbury. — Aktywnie zachęcamy ludzi do robienia rzeczy poza biurem i sprawdzania, czy mają jasne granice.

Jessie Urvater, lat 25, jest założycielką platformy randkowej Club Pillar.

Mówi, że otwarta komunikacja, zdrowa równowaga między życiem zawodowym a prywatnym oraz "bezpieczeństwo psychiczne" jej pracowników są jej głównymi priorytetami.

— Wierzę, że ważne jest, aby członkowie zespołu czuli się wysłuchani i doceniani, dlatego zachęcam do tworzenia środowiska, w którym opinie są mile widziane, a różne perspektywy są szanowane — wyjaśnia.

Margot Adams, 26 lat, jest współwłaścicielką i szefową marketingu oraz sprzedaży w marce odzieżowej Luxeire. Na łamach Business Insidera opowiada, że dorastała w czasach szybko rozwijającej się technologii, i sposób, w jaki prowadzi swoją firmę, to odzwierciedla.

— Jako startup nieustannie testujemy nowe pomysły, więc daję ludziom dużo swobody twórczej — powiedziała. — Wygodne i satysfakcjonujące miejsce pracy nie tylko zwiększa pewność siebie, ale także wzmacnia produktywność i innowacyjność, co jest niezbędne w dzisiejszym świecie, szczególnie dla pokolenia Z.

Michelle Enjoli, mówczyni i trenerka rozwoju kariery, komentuje dla Business Insidera, że wspieranie psychologicznie bezpiecznego środowiska pracy jest niezbędne do stworzenia wspaniałej kultury firmy, a priorytety pokolenia Z dobrze się z tym pokrywają.

Zoomerzy kształtują świat, mówi Enjoli, i podkreślają korzyści płynące z przejrzystości, dobrej komunikacji i jasnego kierunku.

Wielu pracowników, z którymi rozmawia w bardziej tradycyjnych miejscach pracy, czuje, że niepotrzebnie poświęcają energię na "ważeniu swoich opinii i ukrywanie swoich obaw lub błędów", co może prowadzić do stresu i niepokoju.

— Kiedy szef nadaje priorytet zdrowiu psychicznemu i rozwojowi kariery swoich pracowników, pozwala im to skierować swoją energię na bardziej produktywne działania — mówi Enjoli.

Wiele firm z szefami z pokolenia Z jest wciąż młodych i nie jest jeszcze jasne, czy odniosą sukces w dłuższej perspektywie, ani czy ich praktyki zarządzania są zrównoważone.

Jeden styl zarządzania może sprawdzać się w jednej branży, ale zawodzić w innej, zaś hiperkoncentracja na zdrowiu psychicznym w miejscu pracy może być trudna do skalowania w niektórych przypadkach.

Szefowie z pokolenia Z są również stosunkowo młodzi, a ich własne style zarządzania mogą ulec zmianie w trakcie ich kariery.

Zobacz także: Polski 30- i 40-latku, masz przechlapane. Jest kilka powodów [ANALIZA]

Brak z góry przyjętych założeń

Na razie jednak wielu szefów z generacji Z wierzy, że ich wiek może być supermocą.

Winsbury twierdzi, że choć popełnia błędy, a ludzie bywają nieprzewidywalni, to generalnie udaje mu się uniknąć większości problemów dzięki elastyczności.

— Nie byłem skażony wcześniejszymi doświadczeniami — powiedział. — Nie mam żadnych uprzedzeń co do tego, jak firma powinna działać.

Choć twierdzi, że praca z przedstawicielami pokolenia Z może być frustrująca, ponieważ cechuje ich niecierpliwość. Ma jednak nadzieję, że inwestując w swoich pracowników i dając im jasną ścieżkę rozwoju, uda mu się uniknąć zbyt częstej zmiany pracy.

— Jesteśmy pokoleniem, które chce rzeczy natychmiast — jedzenia, dopaminy, nagród, dosłownie wszystkiego — wyjaśnia. — Co jest jeszcze większym powodem, dla którego musimy upewnić się, że zaoferujemy pracownikom jasną ścieżkę, byśmy nie stracili ich na rzecz możliwości, które ich zdaniem doprowadzą ich gdzieś szybciej.

Hodgson jest świadomy, że pokolenie Z "ma złą sławę" jako niechętne do pracy, ale nie sądzi, że to całościowy obraz.

— Myślę, że istnieje grupa naprawdę potężnych kierowników Gen Zers, którzy naprawdę chcą uczynić świat lepszym miejscem — mówi.

— Z pewnością jestem jednym z nich i chcę kontrolować własne przeznaczenie.

Powyższy tekst jest tłumaczeniem z amerykańskiego wydania Insidera, przygotowanym w całości przez tamtejszą redakcję.

Tłumaczenie: Dorota Salus